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黄卫伟谈华为:“否定之否定”的管理逻辑

2018-10-12 15:37

“到2020年,企业与人之间的互动将有85%是数字化,不需要人工介入。人、企业、万物被联接起来将使商业在数字海洋中前行。公司如何存活?

在10月9日举行的“AI时代人才发展观“论坛上,来自荷兰的数据流专家Ronald Van Loon向台下的企业和媒体提出这样的问题。

正如Ronald Van Loon的问题展现的前景,AI时代,无论是个人还是企业,所面临的共同挑战是,向一个未知的、无人领航的新纪元、新大陆进发,并参与构建一个新的智能世界,攀登新的产业高地。

中国人民大学商学院教授、华为高级管理顾问黄卫伟,中国著名管理学家和华为管理的长期研究者,则向Ronald Van Loon和参会的企业和媒体讲述正在向AI时代前进的华为——从2017年提出“将数字世界带给每一个人,每一个组织,每一个家庭,构建万物互联智能世界”的全新远景,华为通过战略、组织、人才、业务、平台战略等方面全面发力,推动17万员工组成的庞大组织、一个复杂的协作系统,向新的产业高地进发。并且方向明确,充满活力。

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从30余年前从无资本、无技术、无人才、无管理的小公司,快速发展为关键产业领域的领先者。期间,经历了“华为的冬天”这样的重大挑战;经历了经济快速发展中的种种诱惑和考验——多元化泛滥、资本盛宴、泥沙俱下的创新浪潮……

黄卫伟认为,华为是一家在长期的挑战中发展起来的企业,也是中国不多的善于反思,并拥有卓越战略能力和管理能力的优秀公司。华为数十年前行中积淀和升华的企业之魂,不仅在华为公司向一个一个产业高地进发的过程中起到关键作用,更是对中国企业具有示范意义。

以下为访谈内容

管理辩证法:“方向”与“活力”如何平衡?

提问:华为在AI方面主张“先不要做大架构,先让各个领域单点突破”。不规划会不会做得比较零散?会不会造成重复投入,浪费企业资源?

黄卫伟:管理方向大致正确,组织充满活力,这是2017年华为战略务虚会上提出的主要方针。管理方向不允许出现大错误,这不光是资源浪费,更严重是延误时机,管理的方向是有边界;但在具体的组织内部也用顶层设计的方法去管理,这个组织活力就没有了。这两个方面要结合起来。

现在很难讲什么事情损失了资源或者是浪费了资源,很难判断。华为研究领域里面没有失败概念,证明“此路不通”也是对公司战略贡献,而且也是一种公司能力的积累,这个意义不亚于成功。

单点突破肯定人才是有重复感,但是没有一定重叠,没有一定重复,没有一定竞争,光靠规划看起来很经济,但是从效率来说未必是好的。市场的机制和计划机制这两个要结合,方向明确了以后,AI又处于初期阶段,可能更需要市场机制,在业务上实现单点突破,这个时期规划顶层设计反而容易看偏,反而容易误导。

提问:华为人力资源2.0里面提出了比较明显的引人注目一个观点,“不信任管理”到“信任管理”,您怎样评价这样的变化?

黄卫伟:华为99年开始花了很大力量引进西方流程化管理体系,这套体系引进其实就是基于“不信任”,基于“不信任”去完善流程,使得整个企业运行和管理摆脱对人的依赖。但是这套体系经过几十年建设,现在走到某些领域感觉有一点走过了,这就是为什么从“不信任管理”走向“信任管理”一个大背景。

创业阶段是“信任管理”,那时候没有流程,因为组织规模不是很大;但是组织规模大了以后用这种管理方式驾驭不了。当引进西方管理体系经过十几年完善以后,这个时候其实又可以有一种回归,就是否定之否定,在这样的体系下面更适合一种信任方式来进行管理,因为不怕失控。

同时,研究领域也不能用流程方式管理,开发还是基于流程进行管理。凡是确定性业务是基于流程;针对不确定性业务,人在里面作用还是很大,更多基于“信任”。当然也不是像创业阶段,就是懵懂的信任,而是基于现在数据运维高度透明的“信任管理”。

辩证法是一个基本的特征就是否定之否定,你沿着一个方向走一定会走到他自己的否定对立面上,然后经过否定以后统一吸收否定因素,再次否定就是升华。

走出创新窘境:面向客户的专注和聚焦

提问:华为有没有遇到“创新窘境”?

黄卫伟:创新的窘境,其中关于技术这方面,往往是因为不断追踪高端客户、高价值客户,使得产品技术含量过高、功能过剩,以至于超出了大众需求,这样就给新创公司提供了切入机会。新创公司运用更简单、更低成本方案就切入到这个市场,最后把这些优秀大公司颠覆了,优秀大公司被回不去的低端市场颠覆了。

华为提出了以客户为中心,就是要规范这个问题。客户为中心淡化了以后,技术过于超前,很可能变成了先烈了。现在的时代技术变化很快,华为研究方案出来以后两个轮子转动,一方面以客户为中心,客户需求导向为开发;一方面技术导向研究这个轮子。我和任总聊过,这个技术导向最终还是要回到客户需求上。

提问:通常企业做大以后必然多元化,华为现在产品越来越多,产品线越来越长,华为怎么看待多元化的问题?

黄卫伟:这个多元化不能笼统说,多元化有两种,一种是横向多元化,还有一种是产业链上纵向多元化。华为实际上是后一条路线,企业做大以后,业务组合一定是多元化,否则没有办法平衡风险。

华为在通讯设备产业做起来了,但是这个产业从性质上来说是周期性产业,3G设备装完了4G没有来就没有订单了,4G设备装完了5G没有来就没有订单了。华为从2011年开始拓展企业业务,特别是消费者业务分出来发展后,去年已经接近运营商业务,今年肯定要超过运营商业务,不但是规模超过,利润总额都要超过。

多元化性质是把增量市场和存量市场结合起来,纵向多元化上是把这两个性质市场结合起来,存量市场增长的时候,有运营商业务可以快速增长,增量市场下降,存量市场又可以补上去,可以度过艰难期,甚至可以在谷底可以弯道超车。华为的纵向多元化和互联网公司的横向扩展不一样。

提问:在发展产业平台的阶段,华为优势是什么?

黄卫伟:华为所处的领域,要做到领先就要聚焦,就要做产业门槛,没有门槛的产业是不值得做。没有门槛的产业一定会按照经济学规律,最后做到无利可图程度,平均利润率为零的程度。所以做产业就是做门槛,门槛就是技术、规模、经济、品牌等等。

行长远:经营态度和长远目标

提问:在华为的管理经验总结中,您认为最值得其他企业学习的方面是什么?

黄卫伟:这个总结最初是《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》;然后是《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》和《价值为纲:华为公司财经管理纲要》。其中记录了很多华为长期的管理和经营原则。

比如华为的并购,赚大钱不赚小钱,不是以财务收益作为并购或者是对外投资目标,而是战略协同,就是提升自己的核心竞争力短板作为他的并购目标。

比如华为没有上市所以不追求外部价值,因此不支持不鼓励不投资内部创业。

企业内部有一种多元化冲动,一种自发冲动。优秀人才聚集起来,公司又建立了很好的平台,这样的氛围很容易激发团队在相关的领域孵化项目。但是如果偏离公司大方向,这样的创新对公司没有什么价值。产品出来以后,由于偏离了主航道,公司往往不会选择投入资源进行产业化。如果公司战略上不清晰,员工盲目创新,创新成果又不产业化,结果很可能是团队带产品跳槽。因为一旦跳槽出去成立公司,这是VC、PE求之不得的投资对象。这样的项目已经渡过风险期,有产品和需求,资本投入进去,注资上市溢价退出,反过来会冲击华为队伍,所以干脆不支持不鼓励。

华为内部还有一条原则,对于收缩业务只关闭不出售,都是非常厉害原则,按照西方标准为什么不出售,出售还可以赚钱,这是为什么?这里面站在华为视角深入就可以看得清楚,真正价值是在这些业务人身上,这个团队队伍身上,业务关闭以后人要留下来,人转到其他业务上面,出售就是连人出去了。

提问:华为为什么选择不上市,不上市是原因还是结果?

不上市既是原因也是结果,不上市必然有考量。长期战略性投入和短期目标之间会有冲突,上市之后很难平衡,西方这种讨论越来越多了,研究华为案例从西方上市公司来说,他最关注这家公司不受资本市场约束,他要做长期投资的时候没有人制约他这家公司就厉害了。

没有上市没有直接融资渠道,企业对内部现金流管理要非常严格,否则没有办法生存因为,现金流断了企业就陷入困境,现金流(往往)大量是占用在存货和应收账款上。华为财务状况非常健康,以至于埃森哲提出来免费给华为财经体系咨询,为什么免费?学一点东西,你走到前面了,世界上没有这样的公司,财务状况还这么健康,他们想知道这一家公司是怎么运作的,推而广之就可以到其他大公司里面收钱。

这是华为值得中国企业学习的地方,为什么说很难学习到,中国企业如果不端正经营态度和长远目标,从华为是学习不到东西的。