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如何看待平台跨界竞争

陈永伟2018-11-05 12:33

(图片来源:全景网)

【超级平台】

不久前在一个研讨会上遇到了一位许久不见的老友。他一见我,就拉着我唠叨说:“你看现在这些平台,真是越来越不守本分了。送饭的不好好送饭,非要去做打车;打车的不好好做打车,非要去做送饭。这么跨界打来打去,拼命烧钱,真搞不懂为什么。你们这些研究平台的专家,也应该多写文章向监管机构提个醒,可不能让他们这么乱搞了。”听着老友的唠叨,只觉得十分好笑,心想:平台喜欢跨界竞争,就让人家自己去好了,你操哪门子的心,要去管人家守不守本分?当然,出于礼貌,我也不好把心意表露在脸上,只好强忍住笑,和他说:“您放心,有机会我一定好好研究一下这个问题。”

本来,这件小事很快就被我忘记了。不过,最近发生的不少新闻却让我觉得老友的唠叨其实并不是那么简单。正如老友所言,平台之间的跨界竞争正在变得越来越频繁。除了他提到的那场“送饭的做打车,打车的做送饭”的“美滴大战”,只要我们略微查一下搜索引擎,就可以找到诸如“头条入局电商市场”等新闻。再翻一下关于这些新闻的评论,就会发现其中对这种跨界竞争予以否定的观点不在少数。一些评论认为,平台之间不断的跨界竞争,其目的是平台将其在一个市场上的垄断力量传导到另一个市场上,因此不值得鼓励。而从过程上看,这种跨界抢滩的行为往往伴随着大量的资金投入,因而可能产生巨大的浪费,更可能滋生一些不正当竞争问题。有趣的是,在这些评论的最后,通常都会像老友希望的那样,出现让监管部门对跨界行为进行规制的呼吁。

由此看来,在公众和一些学者眼中,平台的跨界竞争已经被认定是一件会造成负面影响的事情,而且政府必须要积极地对此加以规制。情况真是如此吗?恐怕我们还要从平台企业为何热衷于跨界说起。

平台为何要跨界?

在战略管理上,对平台的跨界经营有一个专门的名词,叫做Platform Envelopment。在国内的一些介绍平台理论的书中,将这个词翻译为“平台覆盖”,或者“平台包络”。但在笔者看来,这两种译法似乎都没有很好表达出这个词的本意。事实上,Envelop-ment是一个军事用语,其意思是“包抄”,即利用奇袭、迂回等手段,深入敌军后方,以达到切割、包围敌军的目的。根据这个意义,我个人更倾向于把这个词翻译为“平台包抄”。

很多时候,平台包抄的起源并不是平台真心想要跨界与对手进行碰撞,而是因为自己不巧和对手有了同一个利润源。

通过之前的专栏,我们已经知道,平台企业在竞争中往往采用“多边市场模式”,用一个市场来补贴另一个市场。在这种模式之下,平台表面上经营的“主业务”在很多时候其实是不赚钱的,真正的利润源是在其他市场。而一些平台的主业务好像截然不同,但其背后的利润源却是重叠的。例如,谷歌做搜索,但搜索业务本身是免费的,并不能为谷歌带来利润,它的利润主要来自于广告业务;亚马逊本来是做电商的,但同时它也从商品搜索赚钱,因此谷歌和亚马逊之间就存在着利润源的重叠。在这种情况下,一旦亚马逊准备借助自己在电商上的优势加强广告业务,就会与谷歌发生碰撞。在外界看来,它就是包抄到了谷歌的身后,对其利润源进行了打击。

过去,平台包抄经常表现为一个平台利用其多市场的优势对一个管道式企业发动进攻。以当年炒得沸沸扬扬的微软与网景公司之间的对抗为例。网景公司是一个管道式企业,其主要业务就是做浏览器,其利润也主要来自这个市场。而微软则是一个同时涉足多个市场的平台企业,它在操作系统和办公软件上有优势,在这些市场上积累有大量的用户和资金,因此在进入浏览器市场时,就可以对其进行补贴,让浏览器免费,从而迅速将市场份额从网景手里抢过来。对于这种“高维打低维”的竞争,我们很容易看明白平台企业进行包抄到底是为了什么——微软打网景,并不是一个做操作系统的打了一个做浏览器的,而是两个做浏览器的企业之间的对抗,只不过其中一个做浏览器的在竞争中动用了其在操作系统市场上的资源。

但当对阵双方都是平台企业时,竞争的形态就被模糊了。在不通内情的人看来,主业务不相关的平台之间产生竞争,就是其中的一个或多个平台“不守本分”,超出自己的业务去染指别人的地盘。但事实上,如果我们抛开表象看问题,其本质是不变的——谷歌与亚马逊发生碰撞,其实并不是搜索引擎企业与电商企业的对抗,而是两家不同类的广告企业的竞争。

当然,在现实中,某个平台选择超出自己的主营范围,进入另一个平台的领地,可能并不单单是由于要和对手争夺共同的利润源,而是源于一些其他的动机——这些动机既可能是经济上的,也可能是非经济的。管理学家贾维尔(Annabelle Gawer)曾在一篇论文中对这些动机进行过一番概括:

第一种动机是基于效率动机做出的决策。从本质上讲,这类决策其实和我们在传统企业那儿早已熟悉的“制造抑或购买”(make or buy)决策并没有什么不同。平台企业也是企业,它在运行中也会遇到科斯所讲的“企业的边界”问题。正如科斯所指出的,一些业务究竟是自己来做还是交给市场做,这主要取决于市场交易成本和内部管理成本之间的权衡。如果它发现一些业务让市场做还不如自己做来得有效率,那么出于节约成本的动机,就会通过自建,或者并购将这些业务直接包含到自己的企业中。

一个典型的例子是腾讯对几家大型游戏公司的收购。腾讯涉足游戏业务很早,在早期就曾经做出过《QQ堂》等比较有名的游戏。但是在很长一段时间内,腾讯只是将游戏作为一个相对不重要的业务加以对待。2007年,腾讯作出了战略部署调整,正式将游戏作为一个重要的发展方向。当时,大型网游已经十分流行,网易等公司已经做出了像《梦幻西游》之类的爆款产品。而相比之下,尽管腾讯已经开发过一些小型游戏,但以其当时的技术力量,并不具备开发类似规模的网游的实力,因此腾讯采取的策略就是作为代理,引入一些优秀的国外网游。通过代理,腾讯不仅获得了丰厚的利润,更是在游戏界打出了一片天地,成为了和网易等游戏前辈平起平坐的公司。然而,随着腾讯的成功,相应的摩擦也不断产生。例如,著名游戏《穿越火线》的开发商韩国Smile Gate公司就曾经因为利益分配,以及游戏的设计、定位等问题和腾讯爆发过激烈的冲突,最终愤而舍腾讯而去,另觅代理商。显然,类似的谈判风险会给带来巨大的交易成本。为了节约成本,腾讯后来对包括英雄联盟开发商Riot Games在内的不少游戏开发公司采取了直接收购的策略。这样,腾讯就通过整合其上游供应商,从代理商摇身一变,包抄进入了大型游戏开发商的行列。

第二个动机是为了争夺市场力量(market power),或者说,对市场的影响力。一个企业在某个市场上位子稳不稳,能不能赚到钱,关键取决于它对这个市场到底有多大的影响力。影响力大,位子就稳,赚到的就多;影响力小,位子就不稳,赚到的就少。为了维持自己在市场上的地位,企业必须随时觉察可能的威胁,预防潜在对手的偷袭。为达这种目标,甚至不惜先发制人。在互联网时代,影响市场力量的最关键因素就是流量。一个平台企业能赢得流量,就能获得足够的市场力量。因此,为了赢得市场力量,或者说维持住已有的市场力量,它们就需要时刻与对手竞争,而这些对手中当然也包括跨界的潜在对手。

以前面说到的“美滴大战”为例。美团要和滴滴争什么?是网约车这个市场吗?恐怕不是。事实上,即使是滴滴这样的网约车巨头,到现在为止也不赚钱。但是,网约车市场有巨大的流量资源,对美团而言,获取这些流量将有助于巩固和发展自身的市场力量。所谓“进攻是最好的防守”,在这种情况下,美团进军网约车市场也就可以理解了。

第三个动机是更好地适应环境的需要,匹配现有的资源、促进业务生态建设。这种观点认为,企业的组织形态和业务结构本身也是企业的重要资源。在某些条件下,增加或删减一些业务,将可以更好地适应环境,整合已有的资源,产生“范围经济”效应,让整个业务生态更好地发挥合力。

一个例子是腾讯发展智慧零售业务。很多人不理解,腾讯这个做社交的平台,为什么非要挤进零售圈来。但只要我们看一下腾讯现有的业务结构,就不难理解这种发展战略的初衷。腾讯是以做社交起家的,在这个过程中掌握了大量关于用户的数据,这让腾讯先天地拥有洞悉消费风潮变化的能力,这种能力甚至是很多电商企业都不具备的。而在业务的发展过程中,腾讯还积累了云服务、大数据处理等坚实的技术能力,这些技术能力在很大程度上都可以直接用来为小微零售商进行服务。具备了以上条件,腾讯进入零售市场,其实只不过是将已经积累的能力投入应用。它一方面可以为腾讯找到新的利润来源,另一方面也可以更好地磨练、整合已有的力量,因此是一个一举多得的选择。

第四个动机是为平台获得认同(Identity)和合法性(Legitimacy)。企业并不是单纯的经济机构,还是一个社会组织。作为一个社会组织,它就要回答诸如“我为什么存在于这个世界上”、“我要带给这个世界什么”、“我要为组织成员赢得什么”之类的问题。为了给企业获得认同和合法性,有时候平台就需要跨界进入一些原本没有涉足的行业。

一个很好的例子是阿里巴巴进军芯片行业。至少从短期来看,我们很难发现阿里巴巴能够从芯片行业获利的可能性,似乎也很难说出研发制造芯片能给其已有业务带来怎样的促进效应。不过,对于阿里巴巴来讲,在当前这样一个环境下选择制作芯片,却可以很好地定位自身作为科技公司的属性,回应外界的一些疑问,更可以在企业当中树立起榜样。从这个角度来看,阿里对芯片行业的包抄,事实上就是一次获取认同和合法性的努力。

平台如何跨界?

平台实现跨界的方法很多,可以直接通过投资、并购实现包抄,也可以依托现有的流量、技术实力等资源进行包抄。

通过投资、并购实现的跨界很常见。事实上,我们熟悉的腾讯、阿里等大型平台公司都同时扮演着投资人的角色,对很多初创公司进行了投资。在这一点上,它们和一般的投资公司并没有本质的不同。

而在依托现有资源对新领域进行包抄这点上,平台公司做得则比较有特色。在执行这种包抄时,平台要做的主要有两件事:一是尽可能利用已有的客户基础,将新业务与已有业务进行有效的捆绑或搭售;二是利用好平台的多边市场性,用已有业务的资金来对新业务进行交叉补贴。

举例来说,在我们前面说到的微软对网景公司实施的包抄中,微软就很好地做到了这两点。一方面,它将自己的浏览器IE集成在了自己的操作系统上,只要是操作系统的使用者,就同时会被提供IE。另一方面,和网景不同,它对IE实施的是免费策略——当然,在这背后,它是利用了在操作系统以及其他应用软件上的盈利对其进行了交叉补贴。通过这两个举措,微软这个本来不做浏览器的操作系统巨头就很轻易地打败了原本在浏览器市场上占据90%份额的网景。

微软的案例虽然老套,但是从本质上看,后来平台企业成功实现包抄的案例,都是与之类似的。例如,谷歌要进入比价市场,就是首先在自己的搜索引擎上集成了比价服务,这样每一个搜索引擎的使用者自然也可以看到其提供的这种服务。再如,美团提供打车业务时,也是在自己的app中集成了打车服务的接口,从而将现有的用户引流到新业务上。

平台进行的包抄战略,有的成功,而有的却会失败。例如,腾讯和阿里都有过很多成功包抄的例子,但腾讯似乎一直没有成功地包抄电商业务,而阿里也没有成功地包抄社交业务。为什么平台包抄会有胜有败呢?其原因,当然要从主客观两个方面去分析。

从客观上看,在位企业的力量对新进入者的包抄成败有十分重要的影响。这一点和传统的商业竞争很类似,只不过在平台竞争环境下,决定某个市场上在位者的因素更多了。除了技术条件等传统因素外,还要看在位平台拥有的网络外部性大小,以及其在其他各边市场上的力量状况。在企业进入一个具有网络外部性的市场时,决定其成败的最关键点是它是否能迅速让自己的市场份额达到临界规模,从而在市场上站住脚跟。如果在位者已经拥有很高份额,并且在其他各边市场上有足够的盈利、足以补贴这个市场,那么这样的市场就是很难被成功包抄的。根据这点,我们就不难理解为什么阿里很难成功进入腾讯的腹地——即时通讯市场。腾讯不仅在这个市场上拥有很大的份额,拥有足够的网络外部性筑起的壁垒,当面对阿里的补贴攻势时,还可以很容易地利用来自其他市场的利润进行反制性的补贴。面对这样的对手,即使强如阿里,也很难包抄成功。

从客观上看,进入者能否用好已有的战略资源是决定平台包抄成败的关键。一些管理学的书上说,进入者积累的资源是一种势能,这种势能越大,就越容易实现包抄。这当然是对的,不过还不全面。事实上,平台包抄如同举重物,直接举是很费力的,但如果有个杠杆,要翘起重物就相对容易了。从这个角度上讲,要进行包抄,不仅要有力量、有势能,还要有一个足够好的杠杆、选好足够的支点,将已有的势能成功导入进来。从这点上,我们就不难理解腾讯为什么一直没有成功进入电商市场。尽管腾讯有流量、有技术,但从根本上看,这些流量和技术都未必与电商业务的需要相匹配。聊天的人暴露的需求未必和在购物时的真正需求一致;支持通讯的技术也未必与支持电商的技术一致,因此腾讯力量虽大,也很难找到支点成功撬动阿里的城池。或许正是意识到了这点,腾讯才将更多气力花在了对零售的服务和智慧提升上——相比于直接做电商,采用这种策略能让它的资源利用得更加有效。

应该怎么看平台跨界竞争?

在对平台采取包抄战略进行跨界竞争的逻辑有所了解后,我们就可以来对文章开头那位老友的疑问做出回应了。对于平台的跨界竞争,我们是否要呼吁政府多加规制呢?在笔者看来,这个问题不应一概而论,而应该具体问题具体分析。

通过前面的分析,我们可以看到,平台企业在选择进行跨界竞争时,其实是有其内在战略意图的。除了个别企业家是基于“建造帝国”(empire building)的纯心理动机而决定跨界之外,大多数跨界决定都是企业家深思熟虑的行为。它们或能为企业节约交易成本,或能为企业整合资源,或能为企业获得更好的形象,这些对于企业来说都是有利的。因此至少从企业的角度看,这样的决策不能算是浪费。

那么,从社会整体的角度看,平台的跨界竞争是否会产生浪费呢?诚然,我们看到很多平台是通过烧钱补贴进入新的市场的,似乎是浪费。但是,如果从长远来看,这样的竞争却能产生鲶鱼效应,让在位企业不能因为免于竞争而懈怠,是可以促进它们改进效率,从而对社会整体福利产生增进效应的。

这里需要强调的是,对于以平台为主的市场,跨界对于维持市场的可竞争性、保证市场的平衡是尤其重要的。我们知道,平台的一个特点是具有网络外部性,当在位者获得了足够的网络外部性后,就获得了天然的壁垒,新进入者很难进入。在这样的情况下,新进入者要成功进入,就必须在短时间内获得大量市场份额,达到临界水平。要实现这点,除了产品质量上的优势外,一定的补贴可能是必不可少的。由于平台市场的在位者一般都有较大的资金支持,力量小的、新生的力量很难与之展开竞争,因此其他领域的平台巨头就可能是对它们造成威胁的最主要力量。例如,现在很多人都不满滴滴,说它垄断,但如果放开新创企业进入这个市场,它们就可能对滴滴造成威胁吗?当然不行!因为新进入的企业没市场,也没钱烧,根本不足以撼动滴滴的市场份额。而当进入者换成了美团,情况就很不一样了,它的资金和技术足以支撑包抄战略,滴滴也就必须小心应对。从这个角度看,平台跨界竞争不仅不应该被视为一种竞争乱象,相反它还是一条破解平台垄断问题的好途径。要求各个平台严守楚河汉界,不仅不是规范竞争环境,更是助长了一些平台企业的垄断。

至于平台包抄的方式,我们则更需要理性地看待:

先看基于投资的包抄。一些观点认为,这样的包抄会让新生的小企业一有成就就被收购,因而无法生长。这种观点事实上是不对的。每个人做企业的动机是不一样的,有的创业者把企业当儿子养,更多的创业者则是把企业当猪养——他们也要创新,但动机并不是长期持有企业,而是拿创新的成就变现,获取财务上的收益。对于这些企业,其目的就是获取资金,而在建立过程中更需要资金。资金从哪里来呢?可以是从专业的投资公司获得,也可以是从平台企业获得。这两种资金获得途径会影响他们的创业动机吗?恐怕不会。因为无论是面对谁,它们都需要证明自己的实力、显示自己的创造力。既然如此,对于这样的企业,为什么投资公司能进,平台企业就不能进?事实上,从对这些企业的发展看,平台企业的投资往往要比专业投资公司的投资来得更为有效,原因很简单:后者只看财务表现,因此可能会逼迫这些企业速成,而平台则会基于整体生态的考虑,对其更为精心地扶持。

当然,这里我们说的是那些把企业当猪养的创业者,那么对于那些把企业当儿子养的创业者,平台的投资是否有害呢?在我看来也未必。真正企业家的雄心是挡不住的,即使平台企业进行了投资,要对其进行控制,也很难成功。即便是他们最终出局了,也会因为获得了资本,为下一次创业得到宝贵的资本。这一点,我们看看美团创始人王兴的经历就可以明白。

再看基于现有资源的包抄方式。正如我们前面所说的,在进行这种类型的包抄时,平台经常用到搭售和纵向控制等手段。而这些手段经常会面临反垄断指控。对于这点,我想说的是,从反垄断理论和实践的发展看,“本身违法标准”已经逐步被“合理性原则”所取代,因此笼统地这一类现象是对是错已经不和时宜,在具体的情境中进行具体的成本收益衡量会是更为可取的态度。我们不否认平台在进行这类包抄时可能会出现滥用市场支配地位、不正当竞争等问题,但如果基于这些原因把跨界包抄一棍子打死,就显然是不科学的。当然,如果要完整讨论这类包抄中蕴含的经济法律问题,就需要涉及到反垄断中的“杠杆理论”等一大串知识,这又是一个长长的故事,我们只能把它留在以后再说了。

 

陈永伟经济观察报专栏作家
《比较》研究部主管,北京大学市场与网络经济研究中心研究员